三个和尚挑水喝的故事强调了管理技能中？
企业管理的有效实现关键在于组织的建立，而显然三个和尚的情况不存在领导人物，每个人只为了实现自己的小我！
一个和尚的时候不用愁，水随时用。而两个和尚时起码可以错开时间用桶，三个人就麻烦了！三个人奇事网以上便形成了一个小型的组织，如果不能建立组织进行分工，必将最会望水而不得！
企业的存在，其意义在于人性化，每个员工的目标，与所树立的企业的目标可以有效协调，互不损害！
所以三个和尚所建立的“三和公司”在其中一位和尚的代领下，保障了三个人都可以实现自己用水的目的。也许这个组织的存在除了有水喝之外，还可以得到更多的价值！
有人从三个尚担水吃的故事里得到了人生的启示，也有得到兄弟兄妹间、家庭朋友间合作的启示，我今天要说的是 从三个和尚的故事看人力资源管理 三个和尚的故事，流传已久，世人皆知。但隐藏其中的管理哲理，又有谁能说透。大家都知道说一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
一个企业也好，一个分公司也好，一定要有一个权威人物，如果平起平坐，谁也不服谁，没有绝对的权威，那肯定就会形成三个和尚的局面，到那一定是没有水喝的。
谁有管理学关于决策的小故事？
1.很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到了法官面前。
法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择一，一次性吃掉所有的洋葱。二，鞭打一百下。三，缴纳罚金。
这个人选择了吃掉所有的洋葱。一开始，他信心百倍，可是吃下几个洋葱以后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般。鼻涕不停地流淌。
他说“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”
可是在被鞭打了十几下之后，他就受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。
她哭喊道“不要再打了，我愿意交罚金。”
后来这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。其实，生活中我们许多人都有这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头
2.
一天，4个孩子在山顶上做游戏，突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。
第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去——人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”
第二个小孩回答说“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！”
第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道“你在这儿愣着干什么？”
第三个小孩说“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔‘固定资产’。”
第三个小孩问第四个小孩“你为什么不走，想等死吗？”
第四个小孩说“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”
大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍……
人在决策时也有4种思考类型保守型、竞争型、投机型、理想型。
保守型如第一个小孩，先从自我所能入手考虑，自己擅长跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。竞争型如第二个小孩，先从对手弱处入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。投机型如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，在危机中发现机会。理想型如第四个小孩，先从目标所定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。
实际上，每项决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以，从某个侧面出发看似正确的决策很多，而从整体上看，完全正确的决策是很少的。
有数据表明，决策失误已经演化成为一种新式腐败，避免决策失误应该引起我们的高度重视。其实，多数决策失误源自于决策者的思维单一，又不善于倾听他人的意见和建议，不能将大家的观点和智慧集中起来。
团队管理者作为团队的决策者，其职能主要是做好决策、用好人。决策是第一位的，只有做出正确而科学的决策，才能有团队真正长远的发展。在目前的团队宏观决策中，正确掌握和运用四种决策类型非常重要。那么，作为团队管理者到底该如何做呢？
，需要反思自己日常的管理决策，看看自己大体属于哪一种决策类型，或者哪种决策类型占主导。，认真分析自己主导决策类型的形成原因是个性气质使然，还是环境影响形成的？
，观察身边的团队成员，看看他们都属于什么决策类型，是否四种决策类型的人都有，不同决策类型的人对你的决策有过什么不同的建议，在你的决策过程中起了什么作用，这些建议你是如何对待的。
，想一想如何将四种决策类型有机结合起来，把决策纳入广泛听取不同意见和声音的综合性轨道，综合考虑各方面的意见，使自己变成一个从善如流的人。要经常告诫自己自己的智慧不只是个人的智慧，自己的作用是用好众人的智慧。
美国著名决策大师赫伯·西蒙说过“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策是团队的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。大多数情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。