爱新觉罗启翊（子贡准确预测行情，从而成为富

子贡成为富商的相关信息如下，供你参考
1.关于子贡成为富商的记载
原文
原宪不厌糟糠，匿于穷巷。子贡结驷连骑，束帛之币以聘享诸侯，所至，国君无不分庭与之抗礼。夫使孔子名扬于天下者，自贡先后之也。此所谓得势而益彰者乎？————选自《史记 货殖列传》
译文
子贡在向孔子学习，返回后在卫国任官职，在曹鲁之间贱买贵卖，经商致富，七十个高徒中，子贡是最富有的。原宪穷得连槽糠都吃不上，困居在陋巷之中。子贡车马连接，喧闹显赫，四匹马架一辆车。用丝绸货物结交诸侯，所到之处，国君没有不以平等之礼相待的，他使孔子名扬天下，子贡相助他，这就是所谓的有了地位而更加显扬的例子吗？
2.具体投资项目不明
子贡是搞投资的，司马迁记载他“亿则屡中”，亿就是判断，他判断什么东西能赚钱，然后去投资，这东西还就能赚钱。但具体投资项目不清楚。司马迁《史记》里有中国历史上第一篇商人传记《货殖列传》，《货殖列传》里写的第二个商人就是子贡。其实，子贡应该是中国有史以来被历史记载的第一位大商人。因为《货殖列传》中写到的第一位大商人陶朱公发财在子贡之后，司马迁不知为什么把他放到子贡前面了。
子贡最了不起的地方，还不是他神奇的赚钱本事，而是他独特的花钱方式。历史上，钱比他多的人，很多；，花钱比他花得值的，没有。他的钱，大都贡献给老师了，司马迁说“夫使孔子名布扬于天下者，子贡先后之也。”（《货殖列传》）这样的钱，花得其所，最得其所。
3.子贡的经商经历
子贡原先家境就比较富裕，又出身在商朝后裔卫国的贵族，当了孔子的学生之后也没有停止经商“回也其庶乎，屡空。赐不受命，而货殖焉，臆则屡中”。
孔子去世后，还是以经商为业“好废举，与时转货赀；既学于仲尼，退而仕于卫，废着鬻财于曹、鲁之闲。”
从以上看来，无论是子贡认识孔子之前、当学生的时候，还是孔子去世之后，子贡都是一个成功的商人。
4.子贡是一个杰出的“职业经理”人
孔子和弟子困于陈蔡之间．断粮七天．子贡设法搞到一石米．为什么派子贡出马？这是和子贡的沟通能力固然有关，更重要的是，子贡是有钱人，花钱的事情，自然子贡去干。现在看来， 孔子弟子三千，除了学费之外，教育的赞助古代和现代一样，是非常重要的收入来源。
不仅仅是学生，子贡还充当了孔子的职业经纪人和赞助人的角色。每次周游列国，子贡除了经商之外，还送礼打前站，“所至，国君无不分庭与之抗礼”，为孔子做了良好的铺垫。，“夫使孔子名布扬天下于天下者，子贡先后之也”。
子贡非常注意孔子形象的维护，《论语•学而》记载子禽向子贡询问老师到别国后，必打听当地的政治情况，是老师向做官呢，还是想乱政呢？子贡回答“夫子温、良、恭、俭、让以得之”。
在孔子在世的时候，很多人就认为子贡的能力超越孔子，这个时候，子贡说“譬之宫墙赐之墙也及肩，窥见屋家之好；夫子之墙数仞，不得其门而入，不见宗庙之美，百官之富。”；“夫子之不可及也，犹天之不可阶而升也。”，子贡表现出了一个职业经纪人的良好操守，宣扬了孔子的精神。
5.对子贡经商的评价
《史记•货殖列传》说“子赣（贡）既学于仲尼……鬻财于曹、鲁之间，七十子之徒，赐最为饶益。……子贡结驷连骑，束帛之币以聘享诸侯，所至，国君无不分庭与之抗礼。夫使孔子名布扬于天下者，子贡后先之也。此所谓得势而益彰者乎？”
子贡是孔门高足弟子，而且“亿则屡中”，特别是他懂得向春秋列国的王公大人进行“感情投资”。这一招果然很灵，“束帛之币以聘享诸侯”，使他能与国君分庭抗礼，身价一下子就抬高了。作为师父的孔子，自然也名扬天下。他不像其他商人除了打算盘，就没有什么文化了，所以极少走上层路线的。
这一点，子贡有点像今日的大企业家、大金融家、大商业家一样，显得非常机灵，善于傍大腕。如今的巨商大贾旅游出国，或到他国投资洽谈业务，都要和所在国的上层人物打交道；如果得到元首接见，事情就更加好办得多。毫无疑问，子贡是聪明的。凭着这一点，他不但很好地继承并发扬了孔子的儒家学说，还成功地实现了自己人生价值的另一面——成为一代富商大贾，并被后世尊称为儒商鼻祖。

古代的女真族人并不重视自己的姓氏，皆冠以部族名为姓。比如完颜部的人就很多姓完颜，叶赫部的人就大都姓叶赫。努尔哈赤远祖姓夹古，是爱新（旧女真“按出虎部”）部族的远支。遂其一支都冠以觉罗。遂随部族冠姓爱新（满语aisin，金的意思）又因其为远支，则冠以觉罗（满语goro或gioro，远支的意思）。遂称爱新觉罗·努尔哈赤。其子皇太极建国清朝，效仿汉制，取消远支大宗之分，使爱新觉罗成为一个姓氏。由于古代女真族远支宗室划分详细，遂许多姓氏就出现了觉罗的划分伊尔根觉罗、阿颜觉罗、舒舒觉罗、葛籣觉罗、西林觉罗、通颜觉罗、扈伦（呼伦）觉罗、嘉木瑚觉罗、阿哈觉罗、伊拉拉觉罗、察拉觉罗等等。诸觉罗的前两（三）个字是地名或身份，后两个字是姓。
爱新觉罗氏统治中原初期，子孙并未按照辈分命名，康熙年间才开始采用汉人按辈分取名的方法。康熙初年，几名皇子曾先后以“承”、“保”、“长”三字命名，康熙二十年才固定划一采用“胤”字，其中康熙帝之子雍正的名字为胤禛，孙辈用“弘”，曾孙辈用“永”。乾隆时，又根据他作的一首诗，定了后人用“永”、“绵”、“奕”、“载”。道光时定了“溥”、“毓”、“恒”、“启”，咸丰时定“焘”、“闿”、“增”、“旗”。1938年修续爱新觉罗氏宗谱的，溥仪又添了12个字，“敬志开瑞，锡英源盛，正兆懋祥” 。

企业成长最大的坎，就在于“团伙”是否能升级为“团队”；在于企业的掌舵者，是否能超越“同”的水平达到“和”的境界文/爱新觉罗?启翊子曰“君子和而不同，小人同而不和。”——《论语》子路第十三篇第二十三章公元前五二二年冬的一天下午，齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来，就看到平时最会巴结领导的中层干部梁丘据早已经候在那里了。齐景公很高兴地对晏婴说“你看，这么多员工，就只有梁丘据明白我的爱好，与我很和谐啊！”晏婴听了脸色一变，说道“梁丘据也只不过是同罢了，哪里算得上和？”齐景公诧异地看着晏婴说“同与和有差别吗？”晏婴说“有了。‘和’就如做羹汤一样，用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉，厨工烧煮后，加以调和，太淡就加调料，味浓便加水冲淡，使味道适中。这样调制出的羹汤，喝了内心平静。领导者和下属的关系也是这样。对于任何一项方案的推出，领导者从大局认为它可行，但在细微之处必然有一些不可行的地方，下属应该直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备；而领导者认为该方案不可行其中有可行之处的，下属也应该直言不讳地指出其中可行的部分，而不是看领导脸色行事，以揣摩领导心思为能事。这样，就可以帮助领导者在作决策时尽量少犯错误。这样的团队才是真正和谐的团队！”齐景公恍然大悟地点了点头。晏婴话锋一转，“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。领导者认为这件事可以做，梁丘据就也说可以做；领导者说这件事不可以做，他赶快也改口说不可以做。就如同用清水去调剂清水，谁愿意喝它？”晏婴的这番调和之学的道理也不是晏婴的首创，而是创建商朝的首任首席执行官伊尹的管理哲学。和晏婴代的孔子，把“和”、“同”之说加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和。” 孔子的“和”、“同”之较孔子提出了和谐的原则就是求“和”不求“同”君子的团队讲求和谐而不同流合污；而小人的团伙只求一致，而不讲求彼此协调。我们如今可以从两个角度去理解一、站在管理者的角度，作为一个团队的核心人物，一定要有自己的原则，不论做人还是做事。他需要做的是调和团队内部的矛盾，把大家的智慧归纳、吸收和，找出最优方案并决策执行。如果管理者没有独立的思考能力，没有自己的为人处世的原则，就容易左右摇摆，被其他人所影响。这样的管理者就容易被有心人所利用，成为他们打击政敌的工具。这样的团队就会逐渐丧失战斗力，这样的管理者就是“小人”。所以，在《三国演义》里，当我们看到刘备被曹操逼离新野，其臣下建议刘备放弃百姓时，刘备不听，依然带着百姓一起转移，使其被动应对，甚至妻离子散；当智囊屡屡建议刘备取刘表而代之时，刘备依然不听，导致被逼迫流离失所；当智囊建议其取川中刘璋之位时，刘备依然认为不可取，因为这偏离了他做人的原则。正是这种种坚持，造就了刘备的“仁者”之名。刘备知道，曹操靠“奸”取天下，他就只能靠“仁”取天下，否则“三分而天下”的梦想没法实现。同样的刘备，却愿意放权给诸葛亮，构建了一个和谐而团结的团队。虽然《三国演义》有虚构的成分，但大的史实却依然保留，让我们可以体会到刘备的“君子”之风。大量的历史人物告诉我们，“昏君”往往都是没有主见，被“奸臣”所蒙蔽，从而沦落成为其打击“忠臣”的工具。二、作为管理者，需要在团队内部构建一种畅所欲言的环境，保持团队内部的生态平衡。如同做菜，酸甜苦辣咸，都得有，才有味道。光吃一种味道，总有烦腻的时候，五味轮换，反而日日新，始终保持旺盛的胃口和食欲。优秀的管理者可以与他周围的同事及下属保持和谐融洽的关系，就在于他能够听取其他人的各方面意见，不会因为团队成员说了不中听的话或是反对自己的决策而怨恨对方，能够理解和包容其他人，团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。但平庸的管理者则不然，他不希望其他人否定自己的决议，哪怕是一点点不一样都不行。他喜欢看到在团队里面只有自己一个人的声音，他把这理解为权威。，团队成员对上司的决策也言听计从，没有自己独立的见解，只求与上司完全一致，而不以原则为重。 企业成长的关键，由“团伙”升级为“团队”当历史上的暴秦灭亡后，刘邦明白了“和”的道理，遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的团队，大家各司其职，使弱小的汉国最终变成了强盛的大汉帝国。而项羽明白了“同”的道理，虽然有着良好的开端，却连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”，落得孤家寡人，只得“乌江自刎”，让曾经强盛的楚国雨打风吹去。不同的管理者，因为不同的管理哲学，造就了不同的团队，导致了不同的结局。盛唐的缔造者李世民，正是抱着“和”的原则，才建立了连瓦岗寨的老大程咬金都愿意加入的精英团队，甚至连敌人的谋士魏征都拉了进来，当魏征屡屡犯言直谏，欺负得李世民下不来台，甚至在背后都气得大骂魏征该死，但依然对魏征尊重有加，言听计从。当李世民安排大臣封德彝广泛推举贤才，而封德彝却迟迟没能举荐一人。李世民问其原因，封德彝却答“不是我不尽心竭力，而是如今没有奇才！”气得李世民说了一通经典的话“君子用人如用器物，各取其长处。古时候使国家达到大治的君主，难道是从别的时代去借人才的吗？应当怪自己不能识别人才，怎能污蔑整个时代的人呢？”封德彝羞愧而退。在司马光编纂的管理案例集《资治通鉴》中，类似“君子?和”与“小人?同”的兴衰案例比比皆是。靠一两个英明的领导打造出“君子?和”的团队不容易，如何让这个“君子?和”的团队永续健康发展，而不会逐渐再回到“小人?同”的一言堂的独裁统治状态，才是最难的。但仅有三百年历史的美利坚合众国却打造出了一个“君子?和”的政治体制。正是在这种体制下，美国迅速富强，其企业也逐渐成了百年老店式的贵族企业。掉过头来看看我们呢！中国自改革开放以来，才诞生了真正意义的企业，三十年过去了，“城头变幻大王旗”、“各领风骚三五年”却是这三十年中国民营企业的写照。有权威机构做了调查，统计出中国民营企业的的平均寿命只有三点五年。为什么？在若干成功的、失败的企业家痛定思痛的经验教训中，我们似乎看到了这样的规律凡是讲求“和”的企业，在跌跌撞撞中基本能一直走到现在，而曾经辉煌一时的、只讲求“同”的企业，往往成为瞬间夺目的流星。三十年的经验教训，“和”与“同”的背后，就在于企业的管理层究竟是“团伙”还是“团队”？“团伙”的特点一般是为了一个短期的目标和利益，大家组合起来“团伙作案”，其做事风格往往是急功近利，贪婪浮躁，没有什么长期规划。顺风顺水的时候，大家各得其所，一旦遭遇逆境，立即作鸟兽散，没有什么归属感。而“团队”则是为了共同的远大理想和价值观，大家组合起来优势互补，相得益彰，顺境中互相提醒，逆境中彼此打气，迈过企业发展的十个阶段“意愿、选择、定位、目标、战略规划、起步、切入、成长、扩张、长寿企业”，修成正果。企业成长最大的坎，就在于“团伙”是否能升级为团队；在于企业的掌舵者，是否能超越“同”的水平达到“和”的境界。摸着石头过河，是我国各色人等给自己犯错误找的冠冕堂皇的理由，可摸了三十年石头，总该看清方向了吧，总该吸取一点点教训了吧！如何在下一个三十年，看清前进的方向，改造自己的团队，修炼自身，是希望建立长寿企业的企业家们重点思考的哲学命题。近几年，这些具有使命感的企业家开始重新回顾中国传统文化，希望从中国先哲的思想中找到命题的答案。

汉武帝削藩的治理技巧
作者简介爱新觉罗·启翊，盛华永道营销策划机构首席顾问
如果说，“变革祖宗之法”属组织路线变革的话，那么历史上的“削藩”则是公司治理上的调整，往往伴随着权力的重组，组织架构的变革，稍有不慎，则腥风血雨，兵祸连年。
在古中国时代，夏商周朝基本上属于联盟组织，类似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式建立了秦国集团，下设事业部、分公司以及办事处(郡县制)。只有集团有法人资格，其他机构则没有，财权、人权全部收归到总公司，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
之后是汉朝集团，继续实施之前的代理商制还是事业部制，是集团CEO刘邦伤脑筋的问题。，他采取了一朝两制对总部附近即京畿地区的势力范围按照子公司的模式运行(它不同于秦国集团的分公司制)，而偏远的地方则采取代理商制度，让其他人去开拓，给足优惠政策。
这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样，在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当子公司老总。
但当这些子公司老总势力坐大、不听总公司话的时候，就需要抑制他们。为何叫“削”呢？就是慢慢来，今天切一点，明天再切一点，一点点把他的势力切小，这就叫“削藩”。如果变成了“砍藩”，挥起大刀猛砍，那就有可能被子公司反噬，两败俱伤。
汉景帝就是因为听信了智囊晁错的建议而“砍藩”，引发了八位子公司老总的造反，差点连CEO的宝座都坐不稳了。
汉景帝的莽撞
汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权，任用自己娘家人搞得总公司鸡飞狗跳。被主管销售的高级副总裁、元老周勃拨乱反正，迎接刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。
当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。
等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复，但仍不具备削藩的实力。
这时，一个重要人物——晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告《削藩策》，建议马上削藩。比起自己的父亲，汉景帝对大势的把握要差得多，他糊里糊涂地就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。
上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。
可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一如果这些人真的造反了，他们该怎么办？
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
宋朝的苏东坡写了一篇《晁错论》，指出了这次削藩的失败原因。他认为，削藩这件事情是正确的，否则非常不利于整体的长治久安。，汉景帝的削藩却犯了三个错误一、选错了削藩的时间；二、选错了削藩的人；三、选错了削藩的方法。他认为要想此事成功，必须“前知其，事至不惧，而徐为之图”。
知其。就是事先把这个事情想得清清楚楚，把握厉害关系，我如果做的话可能会怎么样。晁错没有想清楚。他提出的就是一个口号“削之亦反，不削亦反”。只有这八个字，没有做什么可行性研究，没有可操作方案，他只是觉得应该这样做，仅此而已。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧，指挥若定，然后还要“徐为之图”。
徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点点去实施。
对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略，和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚可喜打开突破口，徐徐图之。面临吴三桂势如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外患的情况下取得了圆满的结果。
汉武帝的渐进法
自己的父亲因为削藩郁郁而终，汉武帝刘彻却牢记这个教训。
当16岁的刘彻坐上CEO宝座的时候，经过文景之治的汉朝集团已经步入了良性发展轨道，社会安定，人心思安。但子公司日益做大，总部对地方的控制力越来越弱，总部的高管们却醉心于表面的太平盛世，开始奢华。
对此，刘彻充分吸取了父亲的失败经验，集聚了足够民心和人才后，才开始破局的第一步——推出推恩令。
在当时藩国，藩王去世后，嫡长子作为继承人继承他父亲的所有领土和权势，其他孩子是得不到任何好处的。汉武帝的高级助理主父偃提出了一个新政策，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根本上解决了一股独大的问题。
随着第一步的顺利实施，刘彻又逐步颁发了左官律、附益法、阿党法等新的规定，进一步收回了地方权力。所谓阿党法是指“诸侯王有罪，傅、相不举奏，为阿党”。阿党是重罪，由中央朝廷所委派的在诸侯王国出任傅和相的高级官员，如果诸侯王有任何的不轨行为没有事先发现，或没有向中央朝廷举报，就要被按照阿党之罪处置。
通过推恩令分化各子公司内部势力，然后通过阿党法让下面的高管彼此监督，使他们面对“囚徒困境”不得不选择抢先告发，将子公司的财权和人事权归置中央，把子公司变成分公司，甚至有些子公司改为办事处。在不知不觉中，达到了削藩的最终目的。
可惜的是，明朝的建文帝朱允■却没有这么幸运，与汉景帝犯了同样的错误。在自己刚继位不久，朝局不稳的情况下，采用了大儒方孝孺的削藩建议，被自己的叔叔朱棣赶得不知所踪。藩没削成，却把自己的皇位给削没了。

汉武帝削藩的治理技巧
作者简介爱新觉罗·启翊，盛华永道营销策划机构首席顾问
如果说，“变革祖宗之法”属组织路线变革的话，那么历史上的“削藩”则是公司治理上的调整，往往伴随着权力的重组，组织架构的变革，稍有不慎，则腥风血雨，兵祸连年。
在古中国时代，夏商周朝基本上属于联盟组织，类似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式建立了秦国集团，下设事业部、分公司以及办事处(郡县制)。只有集团有法人资格，其他机构则没有，财权、人权全部收归到总公司，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。
之后是汉朝集团，继续实施之前的代理商制还是事业部制，是集团CEO刘邦伤脑筋的问题。，他采取了一朝两制对总部附近即京畿地区的势力范围按照子公司的模式运行(它不同于秦国集团的分公司制)，而偏远的地方则采取代理商制度，让其他人去开拓，给足优惠政策。
这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样，在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当子公司老总。
但当这些子公司老总势力坐大、不听总公司话的时候，就需要抑制他们。为何叫“削”呢？就是慢慢来，今天切一点，明天再切一点，一点点把他的势力切小，这就叫“削藩”。如果变成了“砍藩”，挥起大刀猛砍，那就有可能被子公司反噬，两败俱伤。
汉景帝就是因为听信了智囊晁错的建议而“砍藩”，引发了八位子公司老总的造反，差点连CEO的宝座都坐不稳了。
汉景帝的莽撞
汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权，任用自己娘家人搞得总公司鸡飞狗跳。被主管销售的高级副总裁、元老周勃拨乱反正，迎接刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。
当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。
等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复，但仍不具备削藩的实力。
这时，一个重要人物——晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告《削藩策》，建议马上削藩。比起自己的父亲，汉景帝对大势的把握要差得多，他糊里糊涂地就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。
上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。
可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一如果这些人真的造反了，他们该怎么办？
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
宋朝的苏东坡写了一篇《晁错论》，指出了这次削藩的失败原因。他认为，削藩这件事情是正确的，否则非常不利于整体的长治久安。，汉景帝的削藩却犯了三个错误一、选错了削藩的时间；二、选错了削藩的人；三、选错了削藩的方法。他认为要想此事成功，必须“前知其，事至不惧，而徐为之图”。
知其。就是事先把这个事情想得清清楚楚，把握厉害关系，我如果做的话可能会怎么样。晁错没有想清楚。他提出的就是一个口号“削之亦反，不削亦反”。只有这八个字，没有做什么可行性研究，没有可操作方案，他只是觉得应该这样做，仅此而已。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧，指挥若定，然后还要“徐为之图”。
徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点点去实施。
对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略，和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚可喜打开突破口，徐徐图之。面临吴三桂势如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外患的情况下取得了圆满的结果。
汉武帝的渐进法
自己的父亲因为削藩郁郁而终，汉武帝刘彻却牢记这个教训。
当16岁的刘彻坐上CEO宝座的时候，经过文景之治的汉朝集团已经步入了良性发展轨道，社会安定，人心思安。但子公司日益做大，总部对地方的控制力越来越弱，总部的高管们却醉心于表面的太平盛世，开始奢华。
对此，刘彻充分吸取了父亲的失败经验，集聚了足够民心和人才后，才开始破局的第一步——推出推恩令。
在当时藩国，藩王去世后，嫡长子作为继承人继承他父亲的所有领土和权势，其他孩子是得不到任何好处的。汉武帝的高级助理主父偃提出了一个新政策，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根本上解决了一股独大的问题。
随着第一步的顺利实施，刘彻又逐步颁发了左官律、附益法、阿党法等新的规定，进一步收回了地方权力。所谓阿党法是指“诸侯王有罪，傅、相不举奏，为阿党”。阿党是重罪，由中央朝廷所委派的在诸侯王国出任傅和相的高级官员，如果诸侯王有任何的不轨行为没有事先发现，或没有向中央朝廷举报，就要被按照阿党之罪处置。
通过推恩令分化各子公司内部势力，然后通过阿党法让下面的高管彼此监督，使他们面对“囚徒困境”不得不选择抢先告发，将子公司的财权和人事权归置中央，把子公司变成分公司，甚至有些子公司改为办事处。在不知不觉中，达到了削藩的最终目的。
可惜的是，明朝的建文帝朱允■却没有这么幸运，与汉景帝犯了同样的错误。在自己刚继位不久，朝局不稳的情况下，采用了大儒方孝孺的削藩建议，被自己的叔叔朱棣赶得不知所踪。藩没削成，却把自己的皇位给削没了。